职场情境领导 第一步：核心概念与起源 职场情境领导是一种领导力理论，强调不存在一成不变的“最佳”领导风格，有效的领导应根据具体情境，特别是下属的“准备度”来调整自己的领导行为。该理论由保罗·赫塞和肯·布兰查德在20世纪60年代末提出。其核心是：领导者的行为应基于 任务行为 （指导、明确目标和方法）和 关系行为 （支持、倾听、鼓励）两个维度，并视下属情况灵活组合。 第二步：关键变量——下属准备度 情境领导的基石是评估下属的“准备度”，指下属针对 特定任务 所表现出的能力和意愿的组合。它分为四个层次： R1（低准备度） ： 无能力且无意愿或不安 。下属缺乏完成任务所需的知识技能，且没有信心或动力去完成。 R2（较低准备度） ： 无能力但有意愿或自信 。下属积极性高，愿意努力，但当前缺乏足够的技能和经验。 R3（较高准备度） ： 有能力但无意愿或不安 。下属具备完成任务所需的技能，但缺乏信心、意愿或安全感，可能因缺乏激励或对任务有疑虑。 R4（高准备度） ： 有能力且有意愿并自信 。下属既精通业务，又积极主动，乐于承担责任。 第三步：匹配的领导风格 针对四种准备度，领导者需采用四种对应的领导风格： S1（告知式/指令式） ：高任务行为，低关系行为。适用于R1下属。领导者明确告知目标、步骤、时限，并密切监督执行。沟通是单向的、清晰的指令。 S2（推销式/教练式） ：高任务行为，高关系行为。适用于R2下属。领导者既提供具体的指导和澄清，同时也通过解释决策原因、倾听下属关切来维持其热情和承诺。 S3（参与式/支持式） ：低任务行为，高关系行为。适用于R3下属。领导者减少对具体任务的指令，主要通过鼓励、倾听、协作来促进下属参与决策，增强其信心和自主性。 S4（授权式） ：低任务行为，低关系行为。适用于R4下属。领导者将决策权和执行责任完全交付下属，只提供必要的资源和宏观监督，充分信任。 第四步：动态应用与诊断 情境领导的核心是动态匹配。对于同一下属，在不同任务或任务的不同阶段，其准备度可能不同。领导者需持续进行三步诊断： 诊断 ：识别下属针对当前任务的准备度水平（R1-R4）。 适应 ：灵活采用与诊断结果相匹配的领导风格（S1-S4）。 沟通 ：以与该风格对应的行为模式（任务/关系行为比例）与下属互动。 例如，一名经验丰富的员工（通常为R4）面对一项全新的、高风险的挑战时，可能暂时退回到R2或R3状态，需要领导者从S4调整为S2或S3。 第五步：实践意义与局限 意义 ：它提供了一套实用的领导工具，强调领导的灵活性和对下属的差异性关注，帮助管理者避免“一刀切”的领导方式，提升团队效能和下属发展。 局限与注意事项 ： 诊断准确性 ：准备度的判断依赖于领导者的观察和评估，可能存在偏差。 复杂性 ：在快节奏或管理多人时，持续进行动态调整对领导者要求较高。 文化适用性 ：在高权力距离文化中，从S3/S4转向S1/S2可能比反向调整更容易被接受。 聚焦任务 ：该模型主要针对“任务情境”，不完全覆盖关系、团队动力或组织文化等更广泛的领导情境。