职业技能：情境领导 情境领导是一种领导力模型，强调领导者应根据下属的准备度水平（能力和意愿）来灵活调整自己的领导风格。其核心理念是：没有一成不变的“最佳”领导方式，有效的领导是依情境而变的。 第一步：理解核心变量——下属的准备度 这是情境领导的基础。准备度指下属完成特定任务或目标时所表现出的能力和意愿的综合水平。 能力 ：指个人或团队为完成某项任务所具备的知识、经验与技能。 意愿 ：指个人或团队为完成某项任务所具备的信心、承诺和动机。 准备度不是对个人的整体评价，而是针对 特定任务 的。一个人在不同任务上的准备度可能完全不同。 第二步：认识四种领导风格 领导者需要展现的行为可分为两类： 指导性行为 （设定目标、规定角色、监督进程）和 支持性行为 （倾听、鼓励、促进协作）。由此组合出四种基本风格： S1：高指导-低支持（告知式） ：领导者明确指示“做什么、怎么做、何时做”，并密切监督。沟通多为单向。 S2：高指导-高支持（推销式） ：领导者不仅提供具体指导，同时解释决策原因，并征求下属想法，通过双向沟通来获得认同。 S3：高支持-低指导（参与式） ：领导者将决策和日常任务的执行权交给下属，更多地扮演倾听者和支持者的角色，促进下属自主解决问题。 S4：低支持-低指导（授权式） ：领导者将决策和执行的责任完全委托给下属，只进行宏观监督和资源支持。 第三步：匹配准备度与领导风格 关键在于诊断下属对于当前任务的准备度水平（R1至R4），并采取对应的领导风格（S1至S4）。 R1：无能力且无意愿（或不安） -> S1告知式 。 情境 ：下属对新任务缺乏技能，且常因不熟悉而感到焦虑或抗拒。 领导者行动 ：提供清晰、具体的指令和步骤，密切监督执行过程，减少不确定性。 R2：无能力但有意愿（或自信） -> S2推销式 。 情境 ：下属有积极性，愿意尝试，但缺乏足够的技能和经验。 领导者行动 ：解释任务意义和目标，亲自指导示范，同时通过鼓励和反馈来维持其热情，保护其自信心。 R3：有能力但无意愿（或犹豫） -> S3参与式 。 情境 ：下属已掌握所需技能，但可能因缺乏信心、感到倦怠或动力不足而表现犹豫。 领导者行动 ：减少具体指导，多倾听其顾虑和想法，共同决策，通过支持性行为帮助其重建信心和激发承诺。 R4：有能力且有意愿（并自信） -> S4授权式 。 情境 ：下属对任务驾轻就熟，充满信心，并积极主动。 领导者行动 ：明确目标后，充分授权，将责任和权力下放，仅需定期了解进展，提供所需资源。 第四步：应用流程与动态调整 实际应用是一个动态循环过程： 诊断 ：与下属沟通，评估其对于 当前具体任务 的准备度（R1-R4）。 匹配 ：灵活采用与该准备度相匹配的领导风格（S1-S4）。 沟通 ：以该风格进行任务布置、工作指导和互动。 评估与再诊断 ：任务进展或完成后，观察结果和下属的变化。下属的准备度可能提升或下降，领导者需根据新的诊断结果，调整下一阶段的领导风格。 第五步：价值与注意事项 价值 ：提升领导灵活性，避免“一刀切”；增强下属发展速度和敬业度；促进任务高效完成。 注意事项 ： 匹配是关键，风格错位（如对R1下属授权）会导致失败。 准备度是 针对任务 的，对同一人的不同任务需不同诊断。 目标是推动下属向更高准备度（R4）发展，最终实现有效授权。 要求领导者具备敏锐的观察力和判断力，并能灵活切换行为模式。 总结来说，掌握情境领导技能意味着你不再固守一种领导方式，而是像一名医生，先诊断（下属对某任务的准备度），再开处方（匹配的领导风格），并根据“病人”的康复情况（准备度变化）动态调整治疗方案，从而达成团队效能与个人发展的双赢。